Arief Munandar, SE, ME
Posisi paradigma manajemen bagi seorang pemimpin dalam menghadapi tantangan lingkungan strategis dapat dianalogikan seperti posisi senjata bagi seorang prajurit di medan tempur. Dalam pertempuran, semangat memang diperlukan, namun peluang menang tentunya menjadi tipis manakala musuh memiliki teknologi persenjataan jauh di atas kita. Bambu runcing, pekik merdeka, dan teriakan Allahu Akbar konon kabarnya memang manjur menggetarkan pasukan penjajah di masa perjuangan merebut kemerdekaan dahulu. Namun bagaimana jika senjata yang sama masih kita gunakan menghadapi kecanggihan persenjataan intercontinental balistic misile (rudal antarbenua) yang digunakan oleh musuh-musuh kita hari ini. Setali tiga uang pula dengan nasib seorang mahasiswa yang kuliah di PTN favorit dengan tingkat persaingan yang tinggi, namun masih menggunakan strategi belajar sama yang digunakan pada saat SMA. Dalam konteks inilah Peter Drucker berujar di tahun 1991: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.” Situasi turbulensi, gonjang-ganjing lingkungan yang hebat, menjadi berbahaya bukan semata-mata karena skala goncangan yang ditimbulkannya, melainkan karena kita masih memaksakan diri membaca, memahami, dan kemudian menghadapinya dengan paradigma masa lalu. Artinya, bukan situasinya yang berbahaya, melainkan pola pikirnya. How you think is who you are. Sebagai contoh, banyak elit daerah di berbagai tingkatan, gagap menghadapi era otonomi daerah saat ini. Mereka masih menggunakan paradigma penguasa. Salah satu dampaknya, timbul semangat luar biasa untuk pemekaran daerah, baik provinsi maupun kabupaten/kota, tanpa mempertimbangkan pemerataan upaya-upaya pembangunan, proximity (kedekatan pemimpin dengan rakyat yang dipimpin), ketersediaan sumber daya daerah (termasuk sumber-sumber pendapatan asli daerah) yang memungkinkan calon wilayah administratif baru tersebut menghidupi dirinya secara mandiri, sering dikesampingkan. Kembali ke manajemen sebagai paradigma berpikir. Agar tak mati konyol di kancah persaingan global, mari kita lihat dulu peta paradigma manajemen yang ada. Yang paling primitif namanya Management by Doing. Jargonnya, just do it yourself. Sejarahnya, “manajemen tanpa manajemen” ini digunakan di masa-masa awal peradaban manusia. Pada saat itu, orang bercocok tanam, membuat pakaian atau barang-barang lain, sekedar untuk mencukupi kebutuhan dirinya dan keluarganya. Bisa dibayangkan pada masa ini ragam kebutuhan masih sangat sederhana, sesederhana teknik produksi yang diketahui dan dipraktikkan manusia. Lalu cara manusia berproduksi mengalami evolusi. Mungkin kita masih ingat dengan istilah “gilda,” yaitu kumpulan pengrajin sejenis yang melakukan proses produksi di bengkel-bengkel kerja. Para pengrajin ini adalah “empu” di bidangnya, relatif tidak ada yang lebih pintar dibandingkan yang lain, sehingga lebih tepat jika dikatakan mereka bekerja bersama-sama, bukan bekerjasama. Nyaris tidak ada aturan formal, apalagi “komandan.” Jadi hampir tidak berbeda dengan era sebelumnya, di era gilda ini hampir tidak dibutuhkan manajemen, dan jargonnya masih “kerjakan saja oleh dirimu sendiri.” Sekarang mari kita tinggalkan zaman primitif tersebut dan melompat kembali ke masa kini, abad 21, era nano-teknologi yang hiperkompleks. Bayangkan jika seorang pemimpin masih berkeras mengerjakan segala sesuatunya sendiri. Saya jadi teringat pengalaman ketika masih bekerja di sebuah Konsultan Manajemen. Salah satu klien kami saat itu adalah perusahaan yang memproduksi peralatan militer. Orang nomor satu di perusahaan itu waktu itu punya latar belakang ahli teknologi militer, khususnya kendaraan perang lapis baja semisal tank dan panser, dan dia terkenal sangat mencintai bidang keahliannya itu, terlalu mencintai bahkan. Akibatnya, setiap pihak militer, yang merupakan klien utama perusahaan itu, mengirimkan kendaraan perang untuk servis berkala, overhaul, atau reparasi, sang CEO dipastikan akan menghilang dari kantornya selama berminggu-minggu karena dia “nyungsep” ke bawah tank atau panser tersebut, menangani langsung seluruh proses yang harus dilakukan. Memang seorang pemimpin tertinggi sekalipun kadang-kadang harus turun tangan untuk memastikan bahwa orang-orang yang dia pimpin dan organisasinya berjalan sebagaimana mestinya, atau jika terjadi kondisi tidak biasa atau darurat. Misalnya, di masa-masa awal organisasi bergerak, ketika sistem sedang dibangun dan orang-orang sedang dididik untuk bekerja sebagai sebuah tim. Bisa juga situasinya ketika beberapa anggota tim terkapar sakit, sehingga pemimpin harus menggantikan peran mereka. Di luar kondisi-kondisi tersebut, pemimpin punya peran dan tugasnya sendiri, yang seringkali hanya akan berhasil dilakukan dengan baik jika ia sedikit berjarak dengan proses teknis-operasional sehari-hari. Dia harus menjamin bahwa budaya organisasi yang berkembang (das sein) memang sesuai dengan nilai-nilai yang diharapkan (das sollen). Pemimpin juga harus mampu mengidentifikasi potensi ancaman yang jauh-jauh hari harus diantisipasi dan potensi peluang yang sejak dini harus dieksplorasi. Bahkan kadang-kadang dia harus menyendiri, merenung untuk menemukan jawaban paling jujur dari sebuah pertanyaan sederhana namun sangat mendasar: “Are we still on the right track?” Bagaimana bisa peran-peran itu dilaksanakan jika pemimpin tenggelam dalam keruwetan masalah teknis di lapangan? Di sinilah wisdom menjadi kata kunci, sehingga seorang pemimpin mampu menempatkan diri di posisi pertengahan, dan tidak membiarkan dirinya terjebak oleh paradoks keinginan menjadi sempurna dan kepercayaan untuk memberi ruang kreatif bagi orang-orang yang dipimpinnya. [bersambung]
