Arief Munandar, SE, ME

Posisi paradigma manajemen bagi seorang pemimpin dalam menghadapi tantangan lingkungan strategis dapat dianalogikan seperti posisi senjata bagi seorang prajurit di medan tempur. Dalam pertempuran, semangat memang diperlukan, namun peluang menang tentunya menjadi tipis manakala musuh memiliki teknologi persenjataan jauh di atas kita. Bambu runcing, pekik merdeka, dan teriakan Allahu Akbar konon kabarnya memang manjur menggetarkan pasukan penjajah di masa perjuangan merebut kemerdekaan dahulu. Namun bagaimana jika senjata yang sama masih kita gunakan menghadapi kecanggihan persenjataan intercontinental balistic misile (rudal antarbenua) yang digunakan oleh musuh-musuh kita hari ini. Setali tiga uang pula dengan nasib seorang mahasiswa yang kuliah di PTN favorit dengan tingkat persaingan yang tinggi, namun masih menggunakan strategi belajar sama yang digunakan pada saat SMA. Dalam konteks inilah Peter Drucker berujar di tahun 1991: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.” Situasi turbulensi, gonjang-ganjing lingkungan yang hebat, menjadi berbahaya bukan semata-mata karena skala goncangan yang ditimbulkannya, melainkan karena kita masih memaksakan diri membaca, memahami, dan kemudian menghadapinya dengan paradigma masa lalu. Artinya, bukan situasinya yang berbahaya, melainkan pola pikirnya. How you think is who you are. Sebagai contoh, banyak elit daerah di berbagai tingkatan, gagap menghadapi era otonomi daerah saat ini. Mereka masih menggunakan paradigma penguasa. Salah satu dampaknya, timbul semangat luar biasa untuk pemekaran daerah, baik provinsi maupun kabupaten/kota, tanpa mempertimbangkan pemerataan upaya-upaya pembangunan, proximity (kedekatan pemimpin dengan rakyat yang dipimpin), ketersediaan sumber daya daerah (termasuk sumber-sumber pendapatan asli daerah) yang memungkinkan calon wilayah administratif baru tersebut menghidupi dirinya secara mandiri, sering dikesampingkan. Kembali ke manajemen sebagai paradigma berpikir. Agar tak mati konyol di kancah persaingan global, mari kita lihat dulu peta paradigma manajemen yang ada. Yang paling primitif namanya Management by Doing. Jargonnya, just do it yourself. Sejarahnya, “manajemen tanpa manajemen” ini digunakan di masa-masa awal peradaban manusia. Pada saat itu, orang bercocok tanam, membuat pakaian atau barang-barang lain, sekedar untuk mencukupi kebutuhan dirinya dan keluarganya. Bisa dibayangkan pada masa ini ragam kebutuhan masih sangat sederhana, sesederhana teknik produksi yang diketahui dan dipraktikkan manusia. Lalu cara manusia berproduksi mengalami evolusi. Mungkin kita masih ingat dengan istilah “gilda,” yaitu kumpulan pengrajin sejenis yang melakukan proses produksi di bengkel-bengkel kerja. Para pengrajin ini adalah “empu” di bidangnya, relatif tidak ada yang lebih pintar dibandingkan yang lain, sehingga lebih tepat jika dikatakan mereka bekerja bersama-sama, bukan bekerjasama. Nyaris tidak ada aturan formal, apalagi “komandan.” Jadi hampir tidak berbeda dengan era sebelumnya, di era gilda ini hampir tidak dibutuhkan manajemen, dan jargonnya masih “kerjakan saja oleh dirimu sendiri.” Sekarang mari kita tinggalkan zaman primitif tersebut dan melompat kembali ke masa kini, abad 21, era nano-teknologi yang hiperkompleks. Bayangkan jika seorang pemimpin masih berkeras mengerjakan segala sesuatunya sendiri. Saya jadi teringat pengalaman ketika masih bekerja di sebuah Konsultan Manajemen. Salah satu klien kami saat itu adalah perusahaan yang memproduksi peralatan militer. Orang nomor satu di perusahaan itu waktu itu punya latar belakang ahli teknologi militer, khususnya kendaraan perang lapis baja semisal tank dan panser, dan dia terkenal sangat mencintai bidang keahliannya itu, terlalu mencintai bahkan. Akibatnya, setiap pihak militer, yang merupakan klien utama perusahaan itu, mengirimkan kendaraan perang untuk servis berkala, overhaul, atau reparasi, sang CEO dipastikan akan menghilang dari kantornya selama berminggu-minggu karena dia “nyungsep” ke bawah tank atau panser tersebut, menangani langsung seluruh proses yang harus dilakukan. Memang seorang pemimpin tertinggi sekalipun kadang-kadang harus turun tangan untuk memastikan bahwa orang-orang yang dia pimpin dan organisasinya berjalan sebagaimana mestinya, atau jika terjadi kondisi tidak biasa atau darurat. Misalnya, di masa-masa awal organisasi bergerak, ketika sistem sedang dibangun dan orang-orang sedang dididik untuk bekerja sebagai sebuah tim. Bisa juga situasinya ketika beberapa anggota tim terkapar sakit, sehingga pemimpin harus menggantikan peran mereka. Di luar kondisi-kondisi tersebut, pemimpin punya peran dan tugasnya sendiri, yang seringkali hanya akan berhasil dilakukan dengan baik jika ia sedikit berjarak dengan proses teknis-operasional sehari-hari. Dia harus menjamin bahwa budaya organisasi yang berkembang (das sein) memang sesuai dengan nilai-nilai yang diharapkan (das sollen). Pemimpin juga harus mampu mengidentifikasi potensi ancaman yang jauh-jauh hari harus diantisipasi dan potensi peluang yang sejak dini harus dieksplorasi. Bahkan kadang-kadang dia harus menyendiri, merenung untuk menemukan jawaban paling jujur dari sebuah pertanyaan sederhana namun sangat mendasar: “Are we still on the right track?” Bagaimana bisa peran-peran itu dilaksanakan jika pemimpin tenggelam dalam keruwetan masalah teknis di lapangan? Di sinilah wisdom menjadi kata kunci, sehingga seorang pemimpin mampu menempatkan diri di posisi pertengahan, dan tidak membiarkan dirinya terjebak oleh paradoks keinginan menjadi sempurna dan kepercayaan untuk memberi ruang kreatif bagi orang-orang yang dipimpinnya. [bersambung]

Pada suatu siang, Fulan, seorang Sales Manager dari sebuah hotel bintang lima di Jakarta dipanggil oleh atasannya, Director of Sales and Marketing (DoSM). Pangkal masalahnya, selama satu semester terakhir Fulan tidak mencapai target penjualan, baik kamar maupun function (penjualan ruangan untuk event) yang menjadi tanggung jawabnya. Setelah menguraikan target versus capaian Fulan, ibu DoSM meminta tanggapan – lebih tepatnya pertanggungjawaban – dari anak-buahnya tersebut. Jawaban Fulan kurang lebih, “Bu, saya tahu target yang dibebankan pada saya tidak tercapai. Masalahnya, target itu terlalu tinggi, Bu. Tidak realistis. Sebenarnya target itu tidak terlalu sulit untuk dicapai jika saya punya tim yang lebih baik. Coba saja Ibu bayangkan, dari lima orang Sales Executive yang berada di bawah saya, 2 orang masih baru, bahkan statusnya masih dalam masa percobaan. Satu orang belum lama jadi anak buah saya. Alasan pemindahannya pun karena dia tidak perform di bawah pimpinan atasannya yang lama. Satu orang lagi spesialis menangani klien-klien lama yang nilai sales-nya tidak pernah meningkat dari tahun ke tahun. Dengan kondisi seperti itu bagaimana Ibu bisa mengharapkan saya berhasil mencapai target yang ambisius itu?”

Apa pendapat Anda tentang argumentasi yang dikemukakan Fulan? Logiskah? Selintas tampaknya begitu. Jika diringkas argumentasinya kurang lebih: Fulan gagal mencapai target penjualan karena tidak dibekali dengan sumber daya, dalam hal ini SDM, yang memadai. Namun jika ditilik dari rambu-rambu manajemen, paling tidak terdapat tiga “pelanggaran serius,” dua di antaranya menyangkut rambu-rambu yang telah kita bahas di dua bagian tulisan sebelumnya, satu menyangkut rambu terakhir yang akan kita elaborasi dalam tulisan ini. Agar tidak kehilangan jejak mari kita ulang kembali rambu-rambu manajemen yang sudah kita bahas. Rambu-rambu tersebut adalah: [1] proses, [2] sistematik dan logis, [3] tujuan yang ditetapkan sebelumnya (pre-determined goals), dan [4] secara efektif dan efisien.

Rambu pertama yang dilanggar Fulan adalah pre-determined goals. Tujuan (bisa juga disebut sasaran, target, keluaran, hasil, dan lain-lain) yang ditetapkan sebelum dimulainya proses merupakan tolok ukur keberhasilan suatu proses manajemen. Seseorang yang memiliki paradigma manajemen yang sehat, yang berpikir menggunakan manajemen, sadar dan menghayati betul jargon yang sangat populer dari Covey: Put end in mind, selalu memulai dengan tujuan dalam pikiran kita. Dengan demikian, dia akan “berkelahi” (baca: berdebat, adu argumentasi) dalam proses merumuskan tujuan tersebut, namun kemudian dia akan berhenti mempersoalkannya setelah tujuan atau target tersebut ditetapkan, dan memfokuskan seluruh sumber daya yang dimiliki untuk mencapainya. Kalau Fulan dalam cerita di atas mau “ribut” mestinya hal itu dilakukannya enam bulan yang lalu dalam rapat Sales and Marketing Team yang membahas target penjualan satu semester ke depan berikut pembagian tanggung jawab di antara para , bukan pada saat dia dipanggil atasannya karena tidak berhasil mencapai target tersebut.

Selanjutnya, Fulan juga melanggar rambu efektifitas, istilah yang terdengar sophisticated namun makna sesungguhnya sangat sederhana: mampu mencapai tujuan atau target yang telah ditetapkan. Ditakar dengan rambu tersebut, Fulan boleh berdalih apa saja, yang jelas strategi dan taktik yang dilakukannya, cara kerjanya, pemanfaatan sumber daya yang dia lakukan, tidak efektif. Sebagaimana telah diurai pada bagian sebelumnya, karena sudah jelas tidak efektif, menjadi tidak relevan lagi untuk membahas apakah Fulan bekerja dengan efisien.

Lalu, apa rambu ketiga yang dilanggar oleh Fulan? Selain dilakukan secara sistematik dan logis untuk mencapai tujuan atau target yang telah ditentukan sebelumnya dengan efektif dan efisien, suatu proses dapat disebut manajemen jika proses tersebut mendayagunakan secara optimal sumber daya yang ada. Manajemen itu membumi, realistis, berbicara tentang bagaimana secara kreatif menemukan dan mengimplementasikan cara untuk mendayagunakan sumber daya yang ada. Sebaliknya, manajemen tidak berbicara hal-hal seperti: “seandainya saja saya memiliki modal lebih banyak, “ atau “kalau saja kami memiliki waktu yang lebih panjang untuk melakukan tugas ini,” atau “alangkah senangnya jika kita memiliki anggota tim yang lebih banyak dan lebih kompeten.” Pengandaian-pengandaian seperti itu sama sekali tidak bermanfaat dalam upaya mencapai tujuan. Sayangnya, itulah yang dilakukan Fulan dalam cerita di atas tadi dengan mengatakan, “Sebenarnya target itu tidak terlalu sulit untuk dicapai jika saya punya tim yang lebih baik.”

Karena sudah terlanjur banyak mengupas kasus Fulan sang Sales Manager sebagai contoh, mari kita kembali sejenak kepada bagian-bagian awal tulisan ini. Mungkin Anda masih ingat diskusi kita tentang karakteristik pemimpin sejati yang oleh Collins maupun Maxwell disebut sebagai Leader Level Five. Collins merumuskan karakter dasar pemimpin sejati tersebut adalah memiliki a paradoxal combination antara professional will (ambisi profesional yang sangat kuat) dengan personal humiliation (kerendahan hati yang luar biasa sebagai pribadi). Salah satu aspek penting dari kombinasi paradoksal tersebut adalah kemampuan sang pemimpin untuk “melihat ke dalam cermin,” bertanya “what’s wrong with me” ketika menghadapi kegagalan, dan bukannya “melihat ke luar jendela,” berkilah, “the enemies are out there.” Dari tolok ukur ini jelaslah bahwa Fulan belum memiliki kualifikasi sebagai pemimpin sejati. Modalnya sangat jauh dari cukup untuk mampu membangun rasa hormat dan percaya (trust and respect) dari orang-orang yang dia pimpin dan lingkungan sekitarnya (atasan, teman-teman sejawat, dan lain-lain).

Apa yang kurang dari Fulan? Kemampuan membangun trust and respect adalah irisan dari dua lingkaran, yaitu kompetensi dan kredibilitas. Dari cerita di atas kita patut menduga bahwa kompetensi fulan sebagai Sales Manager cukup rendah. Paling tidak dapat dipastikan dalam hal ini dia tidak istimewa dan bukan yang terbaik. Namun yang paling parah adalah ketidakmampuan dia membangun diri menjadi pemimpin yang credible. Mengapa? Dari tiga pilar kredibilitas, yaitu kejujuran, integritas, dan loyalitas, yang nyata-nyata tidak dia miliki adalah kejujuran dan loyalitas. Fulan tidak cukup jujur untuk mengakui kelemahan dia sebagai Sales Manajer yang memimpin suatu Sales Team pada kesempatan pertama. Mungkin saja jika Ibu Director of Sales and Marketing, atasannya, kemudian membombardir Fulan dengan lebih banyak dan fakta mengenai kinerjanya yang di bawah standar, pada akhirnya dia akan mengakui kelemahannya. Namun pengakuan itu lebih merefleksikan keterpaksaan ketimbang kejujuran. Sebagai seorang Sales Manager juga jelas bahwa Fulan bukanlah seorang atasan yang loyal. Seorang atasan yang loyal akan menegur bawahannya yang berbuat kesalahan, bahkan mungkin dengan keras, namun ke luar dia akan mengatakan, “Saya Fulan. Saya yang bertanggung jawab atas kegagalan ini.” Jika Fulan tidak segera memperbaiki kualitas dasarnya sebagai manusia dengan mudah diduga bagaimana nasibnya di manapun dia bekerja: tidak dihargai oleh atasan, dicemooh rekan sejawat, dan yang paling parah, dibenci dan dimusuhi oleh bawahan. Akhirnya, bolehlah saya berharap, semoga kita tidak serendah Fulan. [bersambung]

Oleh: Arief Munandar, SE, ME

Saya punya suatu kepercayaan sederhana mengenai pemimpin dan kepemimpinan. Bagi saya, kualitas kepemimpinan seorang pemimpin diukur dari karya, bukan orasi atau wacana, walaupun kemampuan berorasi mungkin salah satu skill penting bagi pemimpin. Lihat saja pernyataan Allah SWT di dalam Al Qur-an: “Dan katakanlah: Bekerjalah kamu. Maka Allah dan rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan.” [QS. At-Taubah, 9: 105]

Simak juga peringatan keras Allah SWT di bagian lain dari Kitab Suci-Nya: “Wahai orang-orang yang beriman, mengapa kamu mengatakan sesuatu yang tidak kamu kerjakan? Amat besar kebencian di sisi Allah bahwa kamu mengatakan apa-apa yang tidak kamu kerjakan.” [QS. Ash-Shaff, 61: 2-3]

Paradigma manajemen yang sehat merupakan modal dasar untuk mampu memimpin perubahan transformasional dengan sukses. Berpikir menggunakan manajemen membuat pemimpin mampu melukiskan peta jalan (road map) perubahan yang akan mengantarkan komunitas yang dipimpinnya dari posisi here and now menuju the future dreamland. Kualitas berpikir manajemen pula yang akan dengan jelas membedakan cita-cita dari sekedar angan-angan, vision dari wish.

Tanpa kemampuan berpikir manajemen banyak pemimpin menjadi tak ubahnya sekedar orator atau filosof, bahkan provokator, yang trampil menuangkan mutiara pemikiran yang progresif-revolusioner dalam kata-kata bernas, baik dalam pidato yang menggelegar maupun tulisan yang menghujam, namun tak kunjung berhasil mewujudkan satupun gagasan hebat dalam realita komunitasnya. Ketika pemimpin model orator-filosof ini berpidato, orang-orang takjub terpana menyimaknya. Hati mereka tergetar. Mereka merasa fatwa-fatwa sang pemimpin mencerahkan pikiran dan menyegarkan semangat. Mereka terbang ke langit impian. Jantung mereka berdegup kencang. Darah mereka menggelora. Rasanya tak sabar lagi untuk menaklukkan dunia. Tapi apa jadinya ketika pidato itu selesai? Ketika mereka harus kembali ke dunia nyata? Saat mereka berhadapan lagi dengan realita yang kelewat jauh dari idealita? Mereka ibarat membentur tembok tinggi, atau bersua dengan jalan buntu, karena sang pemimpin menunjukkan peta jalan menuju negeri impian tersebut. Betul bahwa pemimpin mesti visioner. Namun pemimpin juga harus transformatif, mampu mengurai visi tersebut menjadi sejumlah tonggak antara, seraya berperan sebagai sais yang memacu kuda-kudanya untuk menarik kereta berpindah dari satu tonggak ke tonggak berikutnya, demikian seterusnya, sampai tiba di terminal tujuan.

Di bagian sebelumnya telah kita diskusikan dua rambu yang pertama dalam manajemen, yaitu proses, serta sistematik dan logis. Apakah setiap proses yang tersusun dengan sistematik dan didasarkan atas suatu logika tertentu otomatis dapat disebut sebagai manajemen? Nanti dulu. Belum tentu. Perlu digarisbawahi bahwa pemimpin memanfaatkan manajemen, bukan tenggelam dalam kompleksitas manajemen.

Saya punya seorang teman. Sebut saja namanya Anto. Julukannya Mr. Sisdur, alias Tuan Sistem dan Prosedur, karena Anto memang serba teratur. Hampir semua hal dalam hidup Anto ada protokolnya, ada prosedurnya, dan hampir-hampir tak ada yang berubah. Namun Anto sering terlihat tidak bahagia. Keningnya sering berkerut. Mukanya ditekuk. Demikian itu ekspresi standarnya manakala berhadapan dengan situasi di luar perkiraannya. Kegandrungan pada sistem dan prosedur membuat Anto sama sekali kehilangan keluwesan menghadapi ketidakpastian. Dan serunya, sistem dan prosedur tersebut terus beranak-pinak semakin banyak. Kian hari kian tak jelas ujung pangkalnya. Misalnya, sesuatu dalam kamus Anto harus dikerjakan menurut prosedur A, namun kita ganti dengan cara B, dipastikan dia akan meledak. Jika kemudian kita bertanya, mengapa harus A dan tidak boleh B? Jawaban Anto, ya karena sudah begitu semestinya! The procedure has to be like that because it is the procedure! Macet total, ibarat jalur Pantura di musim lebaran.

Artinya, manajemen bukan sekedar proses yang sistematik dan logis. Ia juga harus ditujukan untuk mencapai pre-determined goal(s), tujuan, atau tujuan-tujuan, yang telah ditetapkan sebelum proses itu dimulai. Tujuan tersebut tentunya bukan begitu saja dipetik dari angin, melainkan diturunkan, diterjemahkan, juga secara sistematik dan logis, dari visi besar sang pemimpin. Kesadaran dan penghayatan penuh mengenai tujuan inilah yang membuat pemimpin menjadi sosok yang dinamis, yang memadukan dua sisi yang seolah paradoksal. Di satu sisi ia sangat teguh – konsisten, konsekuen, dan presisten – dengan tujuan yang ingin dicapainya. Namun di sisi lain ia sangat lentur dalam memilih dan menentukan cara – termasuk sistem dan prosedur – yang diyakininya paling mungkin membantunya mencapai tujuan tersebut. Seperti seorang pengemudi. Mungkin menjadi tidak begitu penting mempersoalkan rute mana yang diambil – sejauh tidak melanggar rambu-rambu lalu lintas tentunya – sepanjang mobil yang dikemudikan mampu memindahkan para penumpang dari tempat asal ke tempat tujuan.

Karena cara bisa lebih dari 1001 banyaknya, dibutuhkan kriteria untuk memilihnya. Ini adalah rambu manajemen berikutnya. Cara yang dipilih mestilah yang efektif dan efisien. Nah, dua istilah ini tampaknya perlu mendapatkan porsi pembahasan agak luas. Demikian seringnya kata-kata “efektif dan efisien” digunakan dalam berbagai konteks, sehingga sering maknanya menjadi rumit dan tak jelas lagi, bahkan kadang-kadang agak konyol. Misalnya, ada pejabat dalam wawancara televisi mengatakan, “cara itu memang efisien, namun tidak efektif.” Waduh! Bagaimana mungkin sesuatu bisa efisien jika tidak efektif? Meminjam istilah aljabar, efektifitas adalah necessary condition, sedangkan efisiensi adalah sufficient condition. Seluruh pilihan proses atau cara yang mampu mengantarkan kita pada tujuan disebut efektif. Dari berbagai alternatif proses atau cara tersebut, yang berbiaya paling rendah, adalah yang efisien. Namun perlu diingat, dalam menghitung biaya, bukan sekedar out-of-pocket expenses, biaya-biaya langsung yang dikeluarkan berupa uang kas. Harus diperhitungkan pula dengan cermat opportunity cost, nilai dari berbagai kesempatan dan peluang yang hilang, yang harus dikorbankan, jika kita memilih proses atau cara tersebut. Harus dikalkulasi pula eksternalitas, yaitu berbagai kerugian yang diderita oleh pihak lain atau lingkungan jika kita menjalankan cara/proses tersebut. Contoh, sebuah pabrik sedang mempertimbangkan 2 alternatif cara pengolahan limbah, X dan Y. Cara X lebih mahal dibandingkan cara Y. Namun jika menggunakan cara Y yang lebih murah, limbah yang dihasilkan masih belum sepenuhnya aman bagi lingkungan. Jika demikian, pada saat menghitung biaya yang terkait dengan cara Y, harus diperhitungkan pula nilai kerugian yang timbul dari kerusakan lingkungan akibat limbah yang belum sepenuhnya aman tersebut. Dan jika itu dilakukan bisa jadi cara X lebih efisien, walaupun biaya langsungnya lebih mahal dibandingkan Y. [bersambung]

Operant Conditioning Theory yang dikemukakan B.F Skinner dalam karyanya yang terkenal Verbal Behavior (1957) menjelaskan bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensi. Orang belajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang tidak mereka inginkan. Kecenderungan untuk mengulangi perilaku semacam itu dipengaruhi oleh ada atau tidaknya penguatan (reinforcements) yang dihadirkan oleh konsekuensi-konsekuensi perilaku tersebut.

Secara sederhana, dapat kita asumsikan bahwa semakin kuat dampak positif yang dirasakan seseorang, semakin kuat pula peluang pengulangan perilaku tersebut. Sebaliknya, ketika yang muncul adalah dampak negatif, orang cenderung untuk tidak mau mengulanginya. Konsekuensi/dampak yang akan didapat di masa mendatang, sangat tergantung pada aktivitas/perilaku yang dilakukan sebelumnya.

Menjadi sebuah bahasan yang menarik ketika teori pembelajaran tersebut dikaitkan dengan momentum Ramadhan. Sebagai seorang Muslim yang memiliki keinginan kuat untuk mempraktikkan agamanya, fenomena kegiatan-kegiatan religius yang bertebaran sepanjang Ramadhan jelas sangat menggembirakan. Betapa tidak, setelah sekian lama masyarakat ini dirongrong oleh sekularisme serta budaya pop barat, ternyata Islam tetap tidak dilupakan. Ramadhan masih diperlakukan sebagai positive reinforcer. Sesuai teori pengkondisian operant dari Skinner, seharusnya kita memiliki kecenderungan untuk mengulangi amalan-amalan yang dilakukan selama Ramadhan ini pada bulan-bulan yang akan datang, bahkan melakukan kaizen (continous improvement). Dengan demikian, harapan transformasi budaya menuju masyarakat Rabbani pun menjadi semakin nyata.

Tidak boleh ada dalam benak kita untuk merasa sudah cukup baik, karena hal itu akan membuat kita berhenti berupaya untuk sampai pada tingkatan lebih baik. “The good you today, people will often forget tomorrow. Do good anyway, give the world the best you have, and it may never be enough. Give the world the best you have got anyway. Good is the enemy of Great.” Benar, “Good” adalah musuh bagi “Great,” demikian Jim Collins mengawali buku larisnya, Good to Great (2001) yang konon telah terjual lebih dari dua juta kopi.

Kembali kepada topik Ramadhan, kita patut bersyukur karena Allah telah memuliakan bulan ini di atas bulan-bulan yang lainnya. Terdapat pula malam yang memiliki keutamaan di atas malam-malam yang lain. Allah Yang Maha Mulia telah berfirman, “Sesungguhnya Kami telah menurunkannya (Al-Quran) pada malam kemuliaan. Dan tahukah kamu apa malam kemuliaan itu? Malam kemuliaan itu lebih baik dari seribu bulan. Pada malam itu, turun malaikat-malaikat dan malaikat Jibril dengan izin Rabb-nya untuk mengatur segala urusan. Malam itu (penuh) kesejahteraan hingga terbit fajar..”
(QS. Al-Qadr: 1-5)

Begitu banyak insentif yang Allah berikan di bulan mulia ini. Jika Allah berkenan meminta kita untuk menghitungnya, niscaya kita tidak akan sanggup. Sehingga Ramadhan-pun bukan hanya sebagai faktor pendorong positif saja, melainkan juga sebagai model akhlak kita pada bulan-bulan setelahnya. Lantas yang menjadi pertanyaan bagi diri pribadi masing-masing adalah, akankah kita meninggalkan bulan semulia ini begitu saja? Kencang beribadah dalam satu bulan ini, namun lalai dalam sebelas bulan yang lain? Tentu saja dengan segera kita akan berkata tidak. Tetapi patut diingat, Ramadhan tidak butuh janji-janji kita, Ramadhan hanya perlu bukti.

Maka dari itu, langkah selanjutnya adalah menuntaskan “pekerjaan rumah” kita tersebut dalam bentuk implementasi yang nyata, tidak hanya sebatas wacana saja. Menjadikan Ramadhan kali ini sebagai milestone untuk mengantarkan kita memasuki fase “Great” tanpa ada batasan level, karena “Good” saja tidak cukup. Ungkapan Talk Less Do More berlaku di sini.

Saudaraku, masih puaskah kita dengan kebaikan yang kita lakukan di bulan Ramadhan ini? Ramadhan akan segera meninggalkan kita, bersedihkah kita? Atau justru sebaliknya?

Qalbu kita yang paling tahu jawabannya tentu saja..

Ada sebagian literatur yang memisahkan dengan tegas pola pikir “manager” dengan pola pikir “leader”. Konon, manajer berpikir to do things right, sedangkan leader berpikir to do the right things. Pembedaan tersebut sebenarnya boleh juga untuk mempertajam pengertian, karena memang sebuah kontras biasanya membuat kita lebih mudah memahami dan kemudian mengingat suatu konstruksi konseptual. Namun demikian, setelah dipikir lebih mendalam, sulit bagi kita membuat dikotomi sesederhana itu. Untuk menjalankan perannya dengan efektif, yaitu menggerakkan proses transformasi, disamping menjadikan concern-nya terhadap people dan contribution menjadi bermakna dan produktif, bagaimanapun seorang pemimpin perlu menghayati manajemen sebagai paradigma berpikir.

Dengan demikian rasanya what is management menjadi perlu untuk dijawab terlebih dahulu. Beragam definisi bisa dikemukakan. Ada yang mengatakan management is an art and a science – manajemen adalah seni dan ilmu. Ada juga yang bilang management is getting things done through and with other people. Kumpulkan 100 buku manajemen, besar kemungkinan lebih dari 100 definisi bisa kita koleksi. Mari sedikit usil menguji validitas definisi tersebut. Sebelumnya perhatikan analogi berikut ini. Misal, kita diminta membuat definisi mengenai “mahasiswa yang pintar”. Lalu kita jawab, “mahasiswa yang pintar adalah mahasiswa yang mampu lulus tepat waktu dengan IPK minimum 3.” Definisi yang cukup masuk akal dan dapat diterima. Nah, sekarang, jika kita diminta membuat definisi mengenai “mahasiswa yang tidak pintar”, dengan relatif mudah kita bisa menjawab menggunakan definisi yang telah kita buat sebelumnya sebagai dasar. “Mahasiswa yang tidak pintar adalah mahasiswa yang terlambat lulus dengan IPK di bawah 3.”

Misalkan, Anda percaya bahwa management is an art and a science. Tolong bantu kita untuk menjelaskan what is mismanagement. Ingat, Anda harus gunakan definisi tersebut sebagai dasar. Maka, management is …. ? Apakah bisa kita katakan, mismanagement is not an art and not a science? Rasanya tidak. Kesimpulannya, macet! Silakan coba keisengan seperti ini dengan berbagai definisi lainnya tentang manajemen. Saya pernah mencobanya. Berkali-kali. Dan, hasilnya kurang lebih sama: macet.

Saya mencoba mencari tahu jawaban mengapa demikian. Rasanya jawaban itu sudah saya temukan. Intinya, manajemen tampaknya lebih merupakan “makhluk praktis” ketimbang “makhluk akademis.” Karena itu, memahami manajemen melalui “teropong akademis,” seperti membuat definisi, misalnya, akan membuat urusan kita menjadi agak kusut. Sebaliknya, menggunakan cara praktis, semisal membuat “rambu-rambu” mungkin akan lebih sederhana dan memudahkan dalam memahami manajemen sebagai paradigma berpikir.

Paling tidak ada lima rambu manajemen. Pertama, proses. Ya, sesuatu disebut manajemen, jika ia adalah sebuah proses. Ada dimensi ruang dan waktu. Ada pentahapan. Ada pergerakan dan perubahan. Melibatkan input yang diolah sedemikian rupa untuk menjadi output. Ada mekanisme dan prosedur. Tidak instan. Tidak kenal istilah “pokoknya.” Seorang anak kecil tentu saja belum memahami, apalagi menghayati manajemen sebagai paradigma berpikir. Karena itu, ketika ia ingin memiliki mainan baru seperti miliki temannya, ia spontan berkata, “Pokoknya aku ingin mainan yang itu sekarang!” Kalaulah orangtuanya berkata, “Sabar ya nak. Ayah kan belum ada uang. Bulan depan ya,” jawaban sang anak, “Nggak mau! Pokoknya sekarang!” Nah, terbukti, alpanya pola pikir manajemen membuat interaksi kita dengan orang lain macet total.

Walaupun kondisi dalam contoh di atas dapat dimaklumi, karena pelakunya anak kecil. Namun jangan salah, mismanagement dalam proses berpikir yang esensinya sama tak kurang banyaknya diidap orang usianya sudah dewasa bahkan tua atau senja. Korupsi, misalnya, adalah perilaku kotor yang salah satu akarnya adalah penyakit kronis berpikir instan model “pokoknya saya ingin kaya sekarang juga.” Jadi, dilihat dari kacamata agama, korupsi adalah dosa besar. Dari kacamata hukum positif, korupsi adalah pelanggaran pidana berat, walaupun sering diringan-ringankan. Sedangkan dari kacamata manajemen, korupsi adalah mismanagement!

Si Fulan lelah hidup seadanya. Ia ingin agar dagangannya laris-manis, agar ia segera “naik kelas” menjadi orang kaya. Atas saran beberapa teman sekampung ia pergi ke sebuah dusun di kaki Gunung Lawu, menemui seorang dukun yang konon sakti. Dukun itu merapal beberapa mantra. Si Fulan juga dititahkan untuk mandi kembang tujuh rupa, disamping mendapat beberapa jenis jimat. Ternyata “proses” yang dijalani si Fulan memang ampuh. Tak berapa lama orang berbondong-bondong membeli dagangannya. Dapatkah dikatakan si Fulan telah menerapkan manajemen? Tentu tidak. Bukankah ia telah menempuh proses? Ya. Bahkan proses yang lumayan “serius” dan “berat.” Namun proses bukanlah satu-satunya rambu manajemen.

Ada rambu yang kedua, yaitu sistematis dan logis. Bisa saja, walaupun agak dipaksakan, dikatakan bahwa proses yang dilalui Fulan bersifat sistematis. Namun bagaimanapun tidak logis. Logika ilmu pengetahuan, kecuali ilmu sihir tentunya, tidak dapat menjelaskan apa hubungannya merapal mantra, mandi kembang, mempersembahkan sesajian, atau menyimpan jimat, dengan perniagaan si Fulan yang jadi marak. Dari kacamata agama, perbuatan si Fulan adalah syirik. Dari sudut pandang manajemen, ini lagi-lagi bentuk mismanagement!

Dalam kehidupan sehari-hari yang lebih umum kita lihat betapa banyak masalah, kekusutan, kekacauan, kesimpang-siuran yang membuat masyarakat kehilangan kebahagiaan, ternyata bersumber dari proses –bentuknya bisa berupa sistem, mekanisme, prosedur, aturan, dan lain-lain– yang tidak sistematis (baca: acak-acakan, melompat-lompat, tidak punya alur yang masuk akal), dan juga tidak cukup ditopang dasar logika yang sehat dan dapat dipertanggungjawabkan. Beberapa pekan yang lalu saya bertugas mengisi training di asrama PPSDMS Regional 4 Surabaya. Sayangnya saya terlambat tiba di check-in counter bandara karena taksi yang saya tumpangi mengalami pecah ban di jalan tol. Karena belum pernah mengalami hal tersebut sebelumnya, saya bertanya kepada petugas dari maskapai terkait mengenai apa yang semestinya saya lakukan. Hasilnya, saya pusing!

Saya diping-pong dari satu counter ke counter yang lain, dari satu orang ke orang yang lain, dari satu loket ke loket lain. “Coba bicara pada Mbak yang di sana Pak.” “Coba ke loket reservasi Pak.” “Coba ke counter nomor 24 Pak.” Astagfirullah! Mbak yang bertugas di loket reservasi melayani saya dengan wajah galak, suara ketus, dan gaya setengah hati. “Pak, karena terlambat, jika Bapak ingin dimasukkan ke flight berikutnya Bapak terkena denda 75% dari harga tiket plus biaya up-grade sebesar sekian rupiah, sehingga totalnya sekian rupiah. Nanti dibayar di counter 24.” What?! Lebih dari dua kali lipat harga tiket saya sebelumnya! Lalu, sesuai petunjuk si Mbak saya kembali ke counter 24. Mbak yang ada di sana –paling tidak dia jauh lebih ramah– menanyakan berapa saya biaya tambahan yang dikenakan pada saya. Mendengar jumlah yang saya sebutkan, Mbak yang ramah itu berkata, “Wah, Bapak tidak perlu bayar sejumlah itu. Cukup setengahnya saja kepada kami. Di sini nama Bapak sudah saya tuliskan. Dan statusnya sudah saya buat CF (confirmed) untuk penerbangan berikut jam 13:30. Bapak tinggal datang. Sebutkan nama, bayar, dan berangkat.” Ajaibnya, pada saat saya datang lagi ke counter 24 menjelang pukul 13:30 Miss Ramah itu tak ada di sana, dan nama saya tidak tercantum di dalam daftar cadangan, apalagi dengan status confirmed. Macet bukan?! Alhasil, saya gagal berangkat ke Surabaya pada hari itu.

Mari kita bayangkan, apa derita umat, masyarakat, dan bangsa, jika mereka yang berada dalam posisi memimpin tidak punya kemampuan berpikir proses secara sistematis dan logis? Ya, mungkin mirip sekali seperti kondisi kita hari-hari ini. (Bersambung)

——————————–

ppsdms dot org

Nyatalah bahwa kepedulian yang mendalam terhadap manusia merupakan karakteristik berikutnya yang melekat pada pola pikir seorang pemimpin sejati, selain orientasi pada change dan transformation yang sudah dibahas sebelumnya. People care berarti juga kesediaan untuk menangani keunikan, kompleksitas, dan ketakterdugaan yang melekat pada manusia. Pemimpin berpikir bahwa system and structure follow the people, sehingga ia lebih memfokuskan waktu, energi, dan sumberdaya lainnya untuk membangun hubungan yang bermakna, mendalam, dan berjangka panjang dengan manusia, memotivasi dan menginspirasi mereka, membangun dan memperkuat komitmen mereka, ketimbang sekedar melakukan short cut untuk mengelola mereka dengan menempatkan para pengikutnya dalam kotak-kotak diagram organisasi, aturan, dan job description.

Leader percaya penuh bahwa pendekatan yang tepat akan memicu aktualisasi puncak-puncak talenta para pengikutnya, sehingga empowerment, pemberdayaan, menjadi kredo yang sangat diyakininya. Kesediaan memberdayakan berarti kesediaan untuk berbagi pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan, secara cerdas mendelegasikan kewenangan yang dimiliki, serta membuka akses terhadap berbagai sumberdaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan diri. Semuanya atas dasar saling percaya dan hormat, serta terlebih lagi, ketulusan dan kebersihan hati. Dalam kedisiplinan dan konsistensinya terhadap visi, pemimpin menyediakan ruang yang luas bagi para pengikutnya untuk bebas, merdeka, kreatif, serta berani mengambil risiko untuk berbuat kesalahan.

Lebih lanjut Jim Collins menggambarkan hal ini sebagai prinsip first who, then what yang membedakan seorang great leader, pemimpin jenjang kelima, dengan pemimpin model ”a genius with a thousand helpers”. Pemimpin jenjang kelima secara konsisten memulai sebuah transformasi dengan memastikan bahwa hanya orang-orang yang tepat yang berada dalam bus, dan sebaliknya, memastikan mereka yang tidak tepat dikeluarkan atau keluar dari bus. Dan kriteria yang ia gunakan dalam menentukan ”right persons” lebih menitikberatkan pada kualitas manusianya, yaitu modal spiritualnya, ketimbang pengetahuan dan keterampilan khusus yang relatif mudah dipelajari. Dampaknya, the right persons mampu terus menggulirkan transformasi, walaupun sang pemimpin sudah tak lagi bersama mereka. Sebaliknya, a genius with a thousand helpers cenderung memilih orang-orang berbakat yang diyakini dapat membantu dirinya mencapai visinya. Biasanya para helpers ini – betapapun berbakatnya mereka – menjadi lumpuh atau kocar-kacir pada saat sang genius pergi.

Sudah dua kata kunci dari pola pikir pemimpin, leader’s mind-set, yang kita kupas: change dan people. Kata kunci yang ketiga adalah benefit, contribution, and responsibility. Kalau ditanya, siapakah sosok yang paling berarti dalam hidup anda, mungkin sekali sebagian besar akan menjawab: ibu. Mengapa? Lagu berjudul ”Kasih Ibu” memberikan jawabannya: ”Kasih ibu kepada beta, tak terhingga sepanjang masa. Hanya memberi. Tak harap kembali. Bagai sang surya menerangi dunia”. Ibu memang sosok yang luar biasa: dekat di hati, namun juga sangat kita segani, karena ia terus memberi dengan ikhlas kepada kita. Akumulasi saham kebaikannya tak ternilai. Implikasinya sungguh luar biasa. Jangankan ia berkata-kata. Bahkan perubahan raut mukanyapun cukup untuk menggetarkan sanubari kita.

Jadi corollary yang berlaku sungguh jelas. Pemimpin memberi, bukan pemimpin meminta. Pemimpin berkontribusi, bukan pemimpin mengambil. Pemimpin berpikir bagaimana dirinya bermanfaat untuk orang lain, bukan pemimpin berpikir bagaimana dia bisa memanfaatkan orang lain. Pemimpin bertanggungjawab, bukan pemimpin menghindari tanggungjawab. True leader berpikir, “Apalagi yang dapat saya lakukan, agar orang-orang yang saya pimpin, agar lingkungan di mana saya hidup, menjadi lebih baik”, sebagaimana Nabi SAW yang hanya mengulang-ulang satu kata, “Ummatiii … ummatiii … ummatii …” dalam rintihan lirih di penghujung hayatnya. Sebagaimana juga telah diabadikan dalam kalam Illahi: “Sesungguhnya sudah datang kepadamu seorang rasul dari kaummu sendiri, berat terasa olehnya penderitaanmu, sangat menginginkan (keimanan dan keselamatan) bagimu, amat belas kasihan lagi penyayang terhadap orang-orang mu’min” (QS. At Taubah: 128).

Pemimpin sejati, berdiri di muka barisan pada saat bahaya menghadang dan kesulitan mendera. Ia paling dulu merasakan penderitaan, kalaulah itu suratan takdir bagi kaumnya. Namun ia akan berdiri di penghujung barisan pada saat mengecap kenikmatan. Ia yang terakhir makan setelah memastikan para pengikutnya kenyang. Ia tak mau menyakiti perasaan kaumnya dengan menghiasi dirinya dengan atribut-atribut kemewahan dan keberlimpahan, sementara mereka masih terpuruk dalam kemiskinan. Hatinya turut menangis, ketika pengikutnya sakit atau disakiti. Dan seperti kata Jim Collins, ia menisbatkan kegagalan organisasinya sebagai kelemahan dan kebodohannya, sebaliknya, ia menghadiahkan keberhasilan organisasinya sebagai hasil kerja keras para pengikutnya.

Sehingga ada keyakinan yang terhujam dalam di sanubari setiap insan PPSDMS: ”Betapa inginnya kami agar bangsa ini mengetahui bahwa mereka lebih kami cintai daripada diri kami sendiri. Kami berbangga ketika jiwa-jiwa kami gugur sebagai penebus bagi kehormatan mereka, jika memang tebusan itu yang diperlukan. Atau menjadi harga bagi tegaknya kejayaan, kemuliaan, dan terwujudnya cita-cita mereka, jika memang itu harga yang harus dibayar … Kami tidak mengharapkan sesuatupun dari manusia; tidak mengharap harta benda atau imbalan lainnya, tidak juga popularitas, apalagi sekedar ucapan terima kasih …” Keteguhan dan ketulusan dalam memberi membuat pemimpin sejati tak pernah mati. Pemimpin sejati terus menasihati dirinya, ”The good you do today, people will often forget tomorrow. Do good anyway. Give the world the best you have, and it may never be enough. Give the world the best you’ve got anyway” (Mother Teresa). [Bersambung]

——————

ppsdms dot org

Pemimpin sejati memang istiqamah dan disiplin. Ia konsisten, konsekuen, dan presisten terhadap visinya. Tak mau kompromi. Enggan ditawar. Namun, ia inovatif dan berani mengambil risiko dalam cara. Ada fleksibilitas yang luar biasa dalam mencari solusi. Ada conviction bahwa untuk menjadi leader yang sukses bukan berarti tak boleh gagal, melainkan harus melihat hasil yang tak sesuai dengan harapan sebagai bagian dari proses pembelajaran, sebagai feedback, sebagai sinyal keharusan untuk berganti cara. Ketika pemimpin sejati terantuk sebuah tembok penghalang, bukan cita-citanya yang ia kesampingkan, melainkan strateginya yang ia ubah.

Anda suka bergunjing? Kalau ya, artinya anda belum cukup qualified untuk menjadi pemimpin. Lho kok? Terlepas dari masalah bahwa bergunjing itu dosa, pergunjingan biasanya berisi masalah. Semua peserta majelis pergunjingan dengan penuh semangat menyoroti masalah, bahkan membesar-besarkan masalah, dengan menambahkan aneka bumbu penyedap rasa. ”Abis …, soalnya …, masalahnya …,” demikian kira-kira redaksi kalimat para penggunjing itu. Tak ada yang bicara solusi. Bahkan tak ada yang berharap ada solusi.

Mohon dicatat: leader berpikir tentang solusi, bukan tentang masalah. ”Bekerjalah kamu, maka Allah dan RasulNya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada Allah Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu diberitakanNya kepada kamu apa telah kamu kerjakan” (QS. At Taubah: 105). Jadi, cuma ada tiga kata kunci. Pertama, action! Kedua, juga action! Dan ketiga, jangan berhenti action!

Sekarang mari kita soroti karakteristik lain dari pola pikir seorang pemimpin dengan sebuah cerita lainnya. Sekitar pukul delapan malam seorang wanita, Sales Manager handal, masih menyelesaikan sejumlah paper works di meja kerjanya. Tak sengaja sang CEO melintas dan menghampirinya. Ia tak mengenal wanita itu, karena sebagai perusahaan besar di sana ada puluhan Sales Manager. Diajaknya wanita itu berbincang-bincang mengenai berbagai topik ringan yang tak berhubungan dengan pekerjaan. Dari obrolan itu dia tahu bahwa hari ini merupakan hari kerja terakhir wanita itu. Dia sudah mengajukan pengunduran diri karena sebentar lagi akan melahirkan anaknya yang ketiga dan telah memutuskan untuk menjadi ibu rumahtangga purna waktu. Tak sampai 20 menit obrolan itu berakhir. Mereka berjabat tangan, dan CEO mengantarkan Sales Manager itu hingga ke pintu lift. Sebelum berpisah CEO meminta Sales Manager itu menghubunginya secara pribadi jika di kemudian hari mendapat kesulitan.

Setahun-dua tahun kemudian karena berbagai sebab perusahaan itu mengalami kemunduran yang hebat. Klien-klien besar meninggalkan mereka, sehingga kelangsungan hidup perusahaan berada di ujung tanduk. Sales Manager handal yang sudah hidup tenang dan tenteram bersama keluarganya itu membaca kabar sedih mengenai perusahaan bekas tempatnya bekerja di sebuah majalah bisnis. Serta-merta dia kembali ke perusahaan itu, bekerja luar biasa keras, dan kemudian mampu membantu proses recovery yang akhirnya membawa mereka kembali mendekati puncak.

Tidak berapa lama setelah itu wartawan majalah bisnis mewawancarainya. Pertanyaannya seputar motvasi apa yang mendorong dirinya membatalkan keputusan menjadi ibu rumahtangga, dan kembali ke perusahaannya justru pada saat mereka terpuruk. Bahkan kepadanya ditanyakan, ”Berapa kali lipat gaji yang ditawarkan pada anda dibandingkan saat anda dulu keluar, sampai-sampai anda tergiur untuk kembali di saat sulit?” Wanita itu menggeleng dan berkata, ”Anda salah. Sama sekali salah. Saat itu justru mereka hanya mampu membayar sepertiga dari gaji terakhir saya.” Wartawan itu terheran-heran.

Tutur wanita itu selanjutnya, ”Namun saya teringat percakapan dengan CEO saya di malam terakhir saya bekerja. Dengan tulus dia ingin tahu keadaan bayi yang saya kandung. Bahkan dia bertanya apa jenis kelaminnya, dan apakah saya sudah punya nama untuknya. Dan sesaat sebelum saya pulang, dia menawarkan bantuan jika di kemudian hari saya mendapat kesulitan. Dan anehnya, saya yakin yang berbicara adalah hatinya. Itulah yang membuat saya kembali. Karena saya yakin di matanya, dan di mata perusahaan ini, saya adalah manusia …”

Terlepas bahwa ia seorang nabi dan rasul, mengapa Muhammad SAW menjadi sosok pemimpin terhebat dalam sejarah? Karena ia mampu menyentuh hati manusia. Tengoklah misalnya bagaimana ia menaklukkan hati sahabat-sahabat Anshar ketika mereka menggugat pembagian harta rampasan perang pasca penaklukkan Mekah yang mereka anggap tidak adil dengan melakukan komparasi yang luar biasa: ketika tokoh-tokoh Quraisy pulang dengan membawa ratusan ekor unta dan beragam harta lainnya, kaum Anshar pulang dengan membawa Nabi mereka. Maka luluhlah hati sahabat-sahabat Anshar, dan mengalirlah air mata mereka dengan derasnya. Subhanallah! Atau perhatikan pula bagaimana seluruh sahabat merasa bahwa diri mereka masing-masing adalah orang yang paling dekat dengan Nabi SAW. Hal ini menunjukkan bagaimana Muhammad SAW memiliki punya kepedulian pada manusia (people care) yang luar biasa. [bersambung]

——————————

ppsdms dot org

Oleh: Arief Munandar, SE, MS

“Pemimpin yang baik dan mengerti arah perubahan, akan memimpin dengan contoh.
Ia berada di depan, berkorban demi kebaikan. Ia mengajak yang lain berkorban, tanpa harus merasa susah.”
–Rhenald Kasali–

Suatu pagi tiba-tiba masuk sebuah SMS dari seorang sahabat, seorang supervisor asrama PPSDMS Nurul Fikri. Ia mengajukan pertanyaan, ”Mengapa para motivator, trainer, dan konsultan, tidak menjadi pemimpin besar dunia yang membuat perubahan besar untuk kesejahteraan umat manusia, mengukir sejarah? Mereka asyik saja memotivasi orang dan bicara banyak tentang leadership, tanpa menjadi pelaku utama”. Dug! Karena profesi saya trainer dan konsultan, dan dalam banyak kesempatan diminta menjadi motivator, pertanyaan tersebut lumayan menohok saya, namun di sisi lain juga memaksa saya berpikir untuk menemukan jawabannya.

Motivator, trainer, dan konsultan, sebagaimana juga dokter, pengacara, presiden, gubernur, ketua parpol, dan anggota legislatif, adalah profesi. Sementara pemimpin, leader, bukanlah profesi, melainkan peran dan sekaligus kualitas personal seseorang. Implikasinya, seorang presiden, gubernur, maupun ketua parpol belum tentu pemimpin. Sebaliknya, seorang konsultan, dokter, atau pengacara belum tentu bukan pemimpin. Walaupun memang ada profesi tertentu yang sebenarnya menuntut kapasitas kepemimpinan – kemampuan menjalankan peran sebagai pemimpin dan kualitas personal sebagai pemimpin – yang relatif lebih tinggi dibandingkan profesi lainnya.

Mari kita lihat leader sebagai peran. Sebuah peran ditunjukkan oleh sekumpulan perilaku yang memiliki pola tertentu. Jangan dilupakan formula dasar bahwa perilaku adalah fungsi – refleksi, akibat – dari pola pikir. Ingat kembali hubungan: how you think is how you act, is who you are. Dalam konteks ini seseorang disebut leader karena ia berperilaku leader, yang merupakan dampak dari pola pikir leader pula.

Bagaimana seorang leader berpikir? Leader berpikir bagaimana menghadapi, dan bahkan memenangkan perubahan. Bagaimana organisasinya atau masyarakatnya dapat meniti gelombang turbulensi, dan bukan sekedar selamat, namun juga mampu melompat ke jenjang yang lebih tinggi. Leader menyadari bahwa agar tak tergulung oleh perubahan ia harus punya visi yang jelas, yang kemudian di-buy in oleh para pengikutnya, sehingga kemudian menjadi shared-vision, visi bersama. Visi yang jelas itu membuat leader tahu pasti apa yang harus dilakukan, dan mengapa hal tersebut harus dilakukan, walaupun sangat mungkin ia membutuhkan bantuan orang lain untuk mengelola kompleksitas yang timbul sebagai dampak gelombang turbulensi dengan menyusun rencana bagaimana mobilisasi sumberdaya harus dilakukan dan anggaran keuangan yang menjadi konsekuensinya.

Di sinilah titik beda yang membuat pemimpin menjadi begitu unik. Leader berorientasi ke masa depan (one day) di suatu tempat yang sama sekali berbeda (be somewhere), bukan sekedar re-inventing the wheel, berkubang dengan problematika klasik yang dari itu ke itu juga. Ia sangat berani bermimpi menembus batas realitas, karena ia menghayati bahwa menciptakan masa depan – learning from the future – adalah tugasnya. Bagi pemimpin sejati, sejarah dan kekinian adalah guru dan pemberi peringatan agar tak mengulangi kebodohan yang pernah terlanjur dibuat, terperosok ke dalam lubang yang sama, namun sama sekali bukan koridor pembatas, apalagi belenggu pemasung kemerdekaan berpikir dan bermimpi.

Bermimpi adalah kompetensi yang mutlak dimiliki seorang leader. Bukan sekedar bermimpi, namun melakukan visualisasi dalam pikiran sedemikian rupa sehingga mencapai titik disosiasi. Disosiasi adalah sebuah kondisi di mana kita seolah-olah melihat rekaman video tentang mimpi kita – lengkap dengan gambar, suara, dan sensasi rasa (visual, auditory, kinesthetic) – di mana kita melihat diri kita sendiri dalam film itu sebagai aktor utamanya. Disosiasilah yang membuat otak dan pikiran kita “tertipu”, merekam imajinasi itu, mimpi kita, sebagai realita, sehingga menjadi referensi yang sangat kuat, dan pada gilirannya mampu menciptakan sense of certainty, rasa pasti, yang membangun keyakinan kita, belief, terhadap visi itu. Dan jangan lupa, sense of certainty, belief, merupakan perintah mutlak, unquestioned command, terhadap sistem saraf dan proses-proses biokimia dalam tubuh kita, yang pada gilirannya akan membangunkan seluruh potensi tak terbatas yang sebelumnya lelap tertidur.

Ada cerita kecil tentang ini. Konon, dalam rangka memperingati Hari Kemerdekaan, sepuluh ekor anak kodok menggagas lomba memanjat menara. Karena penasaran khalayak ramai berkerumun menyaksikan lomba yang tak lazim itu. Mereka bertepuk dan bersorak-sorai, namun sejatinya bukan memotivasi, bahkan kebalikannya, mengejek dan menafikkan kemungkinan kesepuluh anak kodok itu akan berhasil. Benar juga apa kata penonton, satu demi satu anak-anak kodok itu tergelincir jatuh. Teriakan penonton semakin brutal, dan kian banyak pula peserta lomba yang terpeleset dan gagal. Namun tunggu dulu. Ada satu anak kodok yang bergeming. Sama sekali tak terpengaruh! Ia terus merayap menunju puncak menara. Perlahan tapi pasti. Dan akhirnya … dia berhasil! Maka penontonpun heran. Mereka mencoba mencari tahu mengapa anak kodok yang satu ini sukses mencapai puncak. Masya Allah, ternyata dia … tuli!
Kesimpulannya, kalau mau berhasil jadilah pemimpin yang ”tuli”. Tuli terhadap seruan negatif para provokator! Sekali anda punya niat baik, punya mimpi besar untuk mengubah diri dan dunia di sekitar anda, fokuskan pandangan ke depan, mantapkan hati, busungkan dada, bermunajat mohon pertolongan dan penjagaan Allah SWT, lalu … melangkahlah! ”…Kemudian apabila kamu telah membulatkan tekad, maka bertawakallah kepada Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakal kepadaNya” (QS. Ali ’Imran: 159).

Godaan paling klasik dari para provokator itu adalah cercaan bahwa impian kita tidak realistik. Impian memang mestilah tak realistik saat ini, di sini, bagi orang-orang yang tak mempercayainya. Bahkan, sebenarnya dalam hidup kita tak pernah sunguh-sungguh mengalami apa yang disebut ”realita”, karena yang kita alami adalah persepsi kita tentang realita. Jika tidak hati-hati, yang kita sebut realita akan lebih banyak menjadi jeruji besi pemasung cita-cita. Dan lebih lanjut, pada titik inilah seorang pemimpin sejati menjadi begitu berbeda: keyakinannya terhadap sebuah impian yang hebat, sense of certainty-nya, membuatnya mampu mencapai apa yang dianggap tidak realistik oleh orang lain. Dalam sebuah pertempuran, seorang sahabat Nabi SAW dengan semangat menggebu memacu kuda tunggangannya teramat cepat, sampai-sampai sahabat yang lain bertanya apa yang mendorongnya berbuat demikian. Sahabat itu menjawab, ”Wahai sahabatku, aku mencium bau surga di hadapanku.” Subhanallah! Surga sudah menjadi realita dalam indera gustatory (penciuman) sahabat tersebut, menjadi unquestioned command, ledakan energi luar biasa yang memacu dirinya menggempur musuh untuk mencapai tujuannya: surga!

Dan dalam konteks bangsa kita, ketika ”realita” menunjukkan bahwa prestasi olahragawan kita terus meluncur di bawah titik nol, bahkan di ajang semungil SEA Games, sementara prestasi korupsi kita kian menjulang, human development index kita semakin babak belur, dan beragam bencana kian seru menggempur, pemimpin yang punya kompetensi to learn from the future, atau meminjam istilah Rhenald Kasali, mampu me-re-code dirinya, merupakan necessary condition, prasyarat yang pantang ditawar untuk bangkit. Dia adalah seorang pemimpin dengan visi besar, ”terbentuknya Indonesia baru yang lebih baik dan bermartabat, serta kebaikan dari Allah Pencipta alam semesta”.

Setiap orang yang belajar finance kenal sepuluh aksioma dasar. Salah satunya tentang risk and return trade-off, yang mengatakan: Low risk, low return. High risk, high return. Kalau boleh disambung, no risk, ya no return. Visi, mimpi, creating the future, out-of-the box thinking, keluar dari comfort zone, berpikir “bandel”, memang punya risiko, punya ketidakpastian yang sangat besar. Tapi kembali, di situlah bedanya leader dengan orang kebanyakan: leader adalah risk-taker, sementara common people cenderung risk-avoider.

Ibarat atlet, leader adalah pelari maraton, bukan sprinter. Orientasi, sekaligus kriteria suksesnya diletakkan dalam time frame yang panjang (longer term), jauh di depan. Pemimpin sejati bukanlah manusia instan yang tergiur oleh ”sukses” remeh-temeh berjangka pendek, yang bisa jadi justru merupakan virus atau rayap yang pelan-pelan menggerogoti fondasi bangunan masa depan. Hari esok. Bahkan hari esok yang sangat jauh di depan dan abadi: akhirat. Di sanalah pemimpin sejati menitipkan harapannya. ”Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat), dan bertakwalah kepada Allah, sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kami kerjakan” (QS. Al Hasyr: 18).

Visi akhirat membuat pemimpin menjadi cerdas menata kekiniannya, langkah-langkahnya, utilisasi sumber dayanya. Visi akhirat pula yang membuat pemimpin sejati teguh-kukuh dan tak kenal kalah, apalagi patah. Luka-luka akibat terantuk cadas, bahkan yang paling parah sekalipun, dilihat sebagai lecet-lecet kecil yang akan terobati oleh waktu, dan sama sekali tak membuat surut. Visi akhirat juga membuat pemimpin tak punya kata ”puas” dalam kamus hidupnya. Ia terus beramal. Terus berbuat. Tak pernah berpikir untuk berhenti dan berleha-leha menikmati ”gula-gula” jangka pendek, karena ia tahu betul bukan itu yang ia mau.

Itulah the power of vision! Visi hebat yang menjangkau jauh ke depan membuat masalah, kendala, dan kesulitan hanya kerikil-kerikil kecil yang tak berarti. The true leader berpikir, kalaulah dalam perjalanan menggapai mimpi itu saya menderita sakit, Allah akan menyembuhkan saya. Kalaulah saya jatuh, dengan pertolongan Allah saya akan bangun lagi. Jika saya kalah, itu tak akan selamanya. ”Jika kamu (pada perang Uhud) mendapat luka, maka sesungguhnya kaum (kafir) itupun (pada perang Badar) mendapat luka yang serupa. Dan masa (kejayaan dan kehancuran) itu Kami pergilirkan di antara manusia (agar mereka mendapat pelajaran), dan supaya Allah membedakan orang-orang yang beriman (dengan orang-orang kafir) dan supaya sebagian kamu dijadikanNya gugur sebagai syuhada. Dan Allah tidak menyukai orang-orang yang zalim, dan agar Allah membersihkan orang-orang yang beriman (dari dosa mereka) dan membinasakan orang-orang yang kafir” (QS. Ali ”Imran: 140-141). So, no big deal! [Bersambung]

—————————

Mari menjadi manusia bervisi!! ppsdms dot org

Eksistensi mental pembelajaran yang mantap dan telah menjadi neural path-way (“software” atau ”pilot otomatis” di otak kita) yang muncul dalam bentuk respon spontan ”what’s wrong with me?” diidentifikasi oleh Collins sebagai salah satu pilar penting dari fenomena pemimpin jenjang kelima: “looks in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors, or bad luck,” dan sebaliknya, “looks out the window, not in the mirror, to apportions credit for the success of the company – to other people, external factors, and good luck.” Jelas bahwa mental pembelajaran merupakan fondasi dari terbangunnya karakter dasar yang seolah-olah paradoksal dari pemimpin jenjang kelima: professional will dan personal humility. Dampaknya? Dahsyat! Kaizen. Continuous improvement.

Operasionalisasi dari mental pembelajaran adalah perilaku pembelajaran (learning behavior), yang juga harus embedded dalam diri seseorang untuk menjadi pemimpin jenjang kelima. Kita berangkat dari keyakinan dasar potensi untuk menjadi pemimpin jenjang kelima itu sudah dititipkan Allah dalam diri setiap kita. Perilaku pembelajaran, dengan dasar mental pembelajaran, akan membuat setiap peristiwa yang kita alami menjadi trigger, stimulan, bagi proses aktualisasi potensi tersebut. Ada dasar keyakinan di balik itu: nothing happens by chance. Di balik setiap peristiwa yang kita alami pasti ada pesan dari Allah untuk kita jadikan pelajaran.

Suatu hari Nabi SAW keluar dari rumahnya untuk bepergian. Namun belum jauh melangkah kaki beliau tersandung batu hingga putuslah tali terompahnya. Kejadian yang begitu sederhana itu membuat beliau tertegun dan merenung di tepi jalan, ”Kesalahan apa yang telah kuperbuat sehingga Allah memperingatkanku dengan putusnya tali terompahku ini?” Subhanallah! Sebuah demonstrasi luar biasa dari kualitas pemimpin jenjang kelima, pemimpin pembelajar. Jika ditarik agak jauh sedikit, apakah perilaku para pimpinan bangsa ini dalam merespon berbagai musibah yang tak kecil: tsunami Aceh dan Nias, lumpur Sidoarjo, gempa Yogyakarta-Jawa Tengah, kerusuhan Poso, banjir yang melanda berbagai wilayah negeri, kecelakaan transportasi yang tak kunjung surut, dan sejumlah besar bencana lainnya, telah menunjukkan kualitas mereka sebagai pemimpin pembelajar? Wallahu ’alam. Yang jelas, every society gets leader it deserves, pemimpin pembelajar hanyalah milik bangsa pembelajar.

Perilaku pembelajaran merupakan siklus yang diawali dari observe, perilaku menyimak (listening) dan mengakumulasikan segenap fakta dan data, tanpa prasangka. Demikian berbahayanya prasangka, hingga Allah memperingatkan: ”Hai orang-orang yang beriman, jauhilah kebanyakan dari prasangka, sesungguhnya sebagian prasangka itu adalah dosa …” (QS. Al Hujuraat: 12). Observe adalah perilaku mendengar dengan fokus pada sumber informasi, melibatkan seluruh indera, sehingga mampu menangkap bahasa nonverbal dan meta-messages, to read between the lines, tanpa ketergesaan untuk memilah, menganalisis, atau menyimpulkan. Jadi, pemimpin pembelajar mestilah seorang great listener, yang memusatkan perhatian pada apa yang dikatakan, bukan pada siapa yang mengatakan, dan bagaimana pesan tersebut dikatakan.

Tahap selanjutnya adalah assess, mengkaji, menganalisis. Jika observe menjawab pertanyaan ”what?” maka assess menjawab pertanyaan “why?’ . Sampai di tahap ini kian jelas mengapa membangun mental pembelajaran harus mendahului perilaku pembelajaran. Tanpa dasar mental pembelajaran yang kokoh, pertanyaan “why?” hanya akan menjadi pemicu munculnya serentetan “kambing hitam”. Namun sebaliknya, mental pembelajaran akan membuat kita look in the mirror, mencari tahu dan kemudian menemukan area of improvements dalam diri kita sendiri.

Dalam praktek, tinggi-rendahnya kualitas assessment tergantung pada kelengkapan, keragaman, dan ketajaman ”pisau analisis” yang digunakan. Konon kisahnya ada seorang kepala suku dari sebuah suku yang agak terbelakang di kawasan Malaysia Timur di masa penjajahan Inggris diundang bertandang ke Singapura oleh pemerintah kolonial untuk melakukan studi banding. Selama kunjungan banyak sekali yang ia lihat: pelabuhan, gedung-gedung pemerintahan, jalan raya, pasar, dan pusat-pusat keramaian lainnya. Saat pulang kampung dikumpulkannya seluruh anggota sukunya dan dia berkata, “Sekarang kutahu mengapa Singapura lebih maju dari kita. Ternyata rahasianya hanya karena mereka menggunakan gerobak untuk mengangkut bertandan-tandan pisang sekaligus!”

Mengapa kesimpulannya begitu sederhana? Usut punya usut ternyata makanan pokok suku tersebut adalah pisang yang biasa dibiarkan tumbuh liar di tepi hutan. Setiap ada tandan pisang yang matang, mereka angkut pulang dengan cara memanggulnya, sehingga hanya sedikit sekali tandan pisang yang bisa mereka bawa. Nah, dalam kunjungannya ke Singapura, sang Kepala Suku secara tak sengaja melihat bagaimana orang menurunkan pisang dari truk besar dan membawanya ke dalam pasar dengan kotak beroda yang belakangan diketahuinya bernama gerobak. Semua pemandangan lain yang dia lihat di Singapura menjadi tak berarti dan tak menempel dalam pikirannya karena tak ada “pengait” seperti pisang yang terhubung dengan gerobak. Pesan dari cerita ini tentulah sangat jelas. Semakin sedikit “pisang” yang kita ketahui, semakin sedikit pula fakta dan data yang bermakna buat kita. Kaidahnya mengatakan, we see what we are supposed to see. We see poorly, or not at all, data does not fit into our current paradigm. We don’t know what we don’t know. Karenanya, jangan pernah berhenti mencari “pisang-pisang baru”, sehingga analisis kita semakin berkualitas. Dalam konteks ini dapat dipahami kredo yang mengatakan: “This is the era for the leaders who read.” Membaca adalah salah satu cara jitu untuk memastikan bahwa kita tidak terpaku pada “pisang” yang lama.

Langkah ketiga adalah design, merancang alternatif respon paling optimal. Di samping kualitas analisis data dan fakta yang dilakukan di tahap sebelumnya, kualitas design juga sangat ditentukan oleh kemampuan berpikir out-of-the box. Ingatlah selalu ungkapan yang mengatakan, “hanya orang gila yang mengharapkan hasil yang berbeda dari cara yang sama”. Prinsipnya, kita harus konsisten dengan visi dan tujuan, namun jangan pernah konsisten dengan cara. Ada banyak jalan menuju Mekah! Namun, kualitas design juga tak bisa dilepaskan dari kemampuan berpikir serba-sistem (systems thinking), yang membuat kita berpikir holistik dan integral, mempertimbangkan hubungan saling keterkaitan antar setiap faktor. Ketika berencana mengubah suatu faktor secara otomatis kita berpikir kemungkinan dampaknya, baik terhadap faktor-faktor lain, maupun terhadap sistem secara keseluruhan, dan bahkan terhadap visi yang ingin diwujudkan atau tujuan yang hendak dicapai. Jadi, pemimpin pembelajar adalah juga mereka yang open minded dan berpikir serba-sistem.

Ada cerita lainnya. Kali ini tentang sepuluh ekor burung yang sedang hinggap di atas pagar. Mereka bercakap-cakap, bersenda-gurau. Sayangnya kita tak tahu apa yang mereka perbincangkan, karena yang paham hanyalah mereka sendiri, Nabi Sulaiman AS, dan Allah SWT. Tiba-tiba kesepuluh burung itu melihat seekor cacing yang gemuk dan montok keluar dari dalam tanah. Terbitlah rasa lapar mereka. Karena itu mereka memutuskan untuk memangsa cacing itu. Pertanyaannya: ada berapa burung yang tersisa bertengger di atas pagar? Kalau jawaban anda kurang dari sepuluh, jawaban itu salah. Ya! Jawabannya adalah sepuluh! Mengapa? Karena burung-burung itu baru memutuskan. Coba ingat-ingat lagi, betapa seringnya dalam hidup kita tak henti-hentinya menimbang, mengingat, memutuskan, lalu kembali menimbang, mengingat, dan memutuskan, dan kembali lagi menimbang, mengingat, memutuskan, tanpa pernah melaksanakan. Adakah yang berubah? Tidak! Banyak orang pintar yakin bahwa rencana keputusan untuk memindahkan bukit akan membuat bukit itu bergeser. Mereka lupa bahwa traktorlah yang memindahkan bukit. Implementasi, action, adalah tahap terakhir yang menentukan hasil dari suatu siklus perilaku pembelajaran. Action, action, action! Gagal? Siapa takut?! Ingatlah, success truly is the result of good judgment. Good judgment is the result of experience, and experience is often the result of bad judgment. Thomas Alfa Edison mengatakan, “I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is another step forward.” Jadi, just do it! [bersambung]

———————–

Action, Action, Action! ppsdms dot org

Oleh: Arief Munandar, SE, ME

“Man is not the creature of circumstances;
circumstances are the creatures of men.”
–Benjamin Disraeli–

Menurut sebuah pepatah Arab, kita tak akan pernah bisa memberikan apa yang kita tidak punya. Untuk berinfak kita harus beruang. Untuk mengajar kita harus berilmu. Untuk melindungi kita harus kuat. Lalu, untuk memimpin apa yang mesti kita punya? Citra diri sebagai manusia merdeka!

Sebelum mampu memimpin orang lain, kemampuan memimpin diri sendiri adalah keniscayaan. Ada yang menyebut kompetensi ini sebagai self-leadership, self-mastery, atau personal mastery. Intinya adalah kemampuan untuk menjadi tuan atas diri sendiri, berangkat dari keyakinan, conviction, bahwa bukanlah lingkungan yang menciptakan kita, melainkan kitalah yang menciptakan lingkungan, bahwa diri kita adalah subjek sedangkan lingkungan adalah objek, dan bukan sebaliknya. Sebuah kesadaran atas kemerdekaan hakiki, free will, yang telah Allah karuniakan, yang membedakan kita dari beragam makhlukNya yang lain, sebagaimana firmanNya: “maka Allah mengilhamkan kepada jiwa itu (jalan) kefasikan dan ketakwaannya, sesungguhnya beruntunglah orang yang mensucikan jiwa itu, dan sesungguhnya merugilah orang yang mengotorinya” (QS. Asy Syams: 8-10).

Citra diri sebagai manusia merdeka membuat kita menjadi manusia dengan internal locus of control, manusia yang meyakini bahwa dirinya adalah penyebab, sekaligus faktor yang bertanggungjawab, atas hasil yang diterimanya. Internal locus of control merupakan refleksi dari self-responsibility, kemampuan bertanggungjawab atas nasib diri sendiri, yang merupakan cikal-bakal tanggungjawab atas nasib orang banyak. Internal locus of control juga merupakan karakteristik utama dari pribadi yang matang dan dewasa secara emosional dan spiritual.

Citra diri sebagai manusia merdeka merupakan prasyarat menjadi manusia pembelajar, pemimpin pembelajar, satu-satunya spesies pemimpin yang mampu mentransformasikan dirinya menjadi pemimpin jenjang kelima. Dalam konteks ini, citra diri sebagai manusia merdeka menyediakan fondasi yang kokoh bagi terbangunnya mental pembelajaran (learning mental). Meminjam model dari Taufik Bahaudin (2001), proses membangun mental pembelajaran dimulai dengan memiliki self-awareness, kesadaran rasional mengenai diri sendiri, pemahaman mengenai kekuatan (strengths), keterbatasan (constraints), dan kelemahan (weaknesses), di samping kemampuan membaca posisi diri dalam konteks berbagai faktor dan aktor eksternal. Allah SWT melengkapi kita dengan perangkat-perangkat yang membuat self-awareness menjadi keniscayaan: panca indera yang memungkinkan kita menangkap stimulus, dan otak rasional (neo-cortex) yang memberi kita kemampuan untuk menganalisis dan mengevaluasi objek yang terekam oleh indera kita. Contoh sederhana, Budi, seorang mahasiswa, melihat pengumuman nilai ujian tengah semester salah satu mata kuliah yang diikutinya. Dalam daftar tertera nilai yang diraihnya 50, sementara nilai rata-rata kelas 70. Tanpa banyak mengalami kesulitan otak rasionalnya akan sampai pada kesimpulan, ”Nilai saya cukup jauh di bawah rata-rata kelas.”

Lalu, apakah Budi akan terdorong belajar lebih keras untuk mencapai nilai akhir yang lebih baik? Belum tentu. Tahu ada yang salah atau kurang tak serta-merta sama dan sebangun dengan dorongan (drive) untuk memperbaikinya. Ada-tidaknya dorongan tersebut ditentukan oleh mampu-tidaknya Budi membangun self-acceptance. Berbeda dengan membangun self-awareness yang merupakan proses rasional dan merupakan kerja dari kecerdasan intelektual (intellectual intelligence, IQ), membangun self-acceptance merupakan proses emosional, dan bahkan spiritual, melibatkan bukan hanya otak rasional, melainkan kolaborasi harmonis antara otak rasional dengan otak emosional (limbic system), dan merupakan kerja dari kecerdasan spiritual (spiritual intelligence, SQ).

Ditinjau dari sisi yang lebih mendalam, menggunakan konsepsi spiral dynamics (Beck & Cowan, 2004), ada-tidaknya dorongan internal untuk memperbaiki dan meningkatkan diri sangat ditentukan oleh the color or thinking, atau jenjang ’DNA’ Psiko-Sosial Budi, yang menjawab pertanyaan apakah proses kimiawi di otaknya sudah mampu memunculkan nilai kejujuran, mendorong dirinya untuk bertanya ”what’s wrong with me?” atau justru menjebaknya dalam pertanyaan ”what’s wrong with others?”. Tiadanya self-acceptance terefleksikan dalam bentuk keyakinan ”kesalahan bukan pada pesawat televisi saya”, atau blaming others mentality. Dampaknya? Luar biasa fatal! Seperti saklar switch-off yang membuat otak dan pikiran kita tidak bekerja untuk mencari cara meningkatkan diri. Kalau Anda yakin gangguan pada gambar yang ditampilkan pesawat TV Anda pada saat menyaksikan sebuah acara kesayangan disebabkan oleh masalah pada stasiun pemancar TV yang bersangkutan, akankah Anda pergi ke tempat reparasi untuk memperbaiki pesawat TV Anda? Tentu tidak! Anda akan berpangku tangan di rumah, sambil berdoa semoga kinerja stasiun pemancar segera membaik.

Menarik untuk dicatat bahwa kemampuan membangun self-acceptance sama sekali tidak berbanding lurus dengan atribut-atribut seperti usia, tingkat pendidikan, maupun tinggi-rendahnya pangkat dan jabatan. ”Peternakan kambing hitam” ternyata sadar maupun tidak bisa dikembangkan oleh siapa saja. Kebiasaan ”beternak kambing hitam” ini merupakan deklarasi seseorang, walaupun mungkin implisit sifatnya, bahwa dirinya enggan berubah. Dalam keseharian deklarasi itu muncul dalam ungkapan yang jelas polanya: ”bukannya saya tidak mau berubah, habis lingkungan sih …,” atau ”bagaimana mungkin saya bisa berubah dalam kondisi yang tidak mendukung seperti ini,” atau ”saya sebenarnya ingin berubah, tapi … soalnya …,” dan beragam kalimat lain yang sejatinya sama dan sebangun. Terhadap orang seperti itu, jangankan orang lain, bahkan Allah-pun enggan membantunya untuk berubah (QS. Ar Ra’d: 11).

Seorang menteri bidang ekonomi dalam kabinet yang berkuasa di awal krisis moneter tahun 1997, seorang profesor doktor, didatangi wartawan yang menanyakan nasib perekonomian Indonesia setelah Korea Selatan yang merupakan salah satu kekuatan ekonomi Asia luluh lantak dihantam badai krisis. Ia menafikkan kenyataan Indonesia juga tertular krisis dengan mengemukakan segudang data historis tentang prestasi ekonomi kita di masa lampau, antara lain pertumbuhan dan cadangan devisa yang tinggi serta inflasi yang rendah. Ketika itu wartawan hanya bisa mengangguk-angguk dan memuat pernyataan itu sebagai headline surat kabar mereka keesokan harinya. Dan seiring dengan terus hancurnya rupiah dan perkasanya dolar Amerika, Pemerintah mengeluarkan jurus kelit ”batas psikologis” yang tak jelas dasar konseptualnya. Lucunya lagi, batas psikologis tersebut ikut naik, seiring tak terbendungnya kenaikan nilai dolar, Rp 5.000, Rp 7.500, dan terakhir Rp 10.000. Bantahan yang kurang-lebih sama ia kemukakan ketika gerombolan wartawan yang sama kembali mendatanginya pada saat ”tetangga sebelah rumah”, Thailand, juga pingsan terinveksi virus krisis.

Artinya, jangankan self-acceptance, bahkan self-awareness-pun tak muncul dalam menyikapi krisis tersebut. Baru setelah dolar menembus batas ”ajaib” Rp 15.000 keluar pernyataan, ”kita memang terkena krisis.” Namun sayangnya, self-acceptance tak jua muncul, karena pernyataan yang muncul adalah, ”ini gara-gara kekuatan asing yang mengobok-obok perekonomian kita,” atau, ”ini gara-gara ulah George Soros.” Bahwa IMF, kekuatan asing, dan Yahudi menjadikan kita sebagai sasaran tembak dari economic hit team mereka memang merupakan realita. Tapi, kita hanya akan jadi korban jika kita – sadar maupun tidak – memang menyediakan diri untuk dikorbankan.

Kembali, kejujuran merupakan kata kunci. Mustahil membangun mental pembelajaran, mustahil membentuk pemimpin pembelajar, dan karenanya mustahil pula membangun pemimpin jenjang kelima, tanpa menghujamkan nilai kejujuran dalam sanubari terdalam. Dalam konteks inilah antara lain, mengapa nilai kejujuran merupakan salah satu nilai operasional (operating value) yang menjadi pilar nilai integritas, yang merupakan satu dari lima nilai-nilai dasar (primary values) PPSDMS Nurul Fikri. Bahkan, jika dikaji lebih dalam lagi, keniscayaan membangun pemimpin pembelajar ini tersirat dalam makna nilai integritas yang dirumuskan oleh PPSDMS Nurul Fikri, yaitu: ”Memiliki kepribadian yang matang dan dewasa, dilandasi oleh kemampuan untuk menyelaraskan pikiran, perkataan dan perbuatan, berkata dan bertindak jujur, serta memikul tanggungjawab, sehingga mampu menjadi agen-agen perubahan yang layak dipercaya.” Dimilikinya mental pembelajaran, yang membuat diri kita memiliki internal locus of control, merupakan karakteristik dari kepribadian yang matang dan dewasa. [bersambung]

———————-

ppsdms dot org